絕路

　　不過，網(wǎng)上超市似乎是一條絕路，創(chuàng)業(yè)者前仆后繼，但至今難有真正成功者。

　　2001年7月，投資額達(dá)到12億美金的Webvan關(guān)門大吉，這家美國的網(wǎng)上超市試圖代替沃爾瑪，但最終Webvan的明星高管們無法在運(yùn)營成本和顧客體驗(yàn)上找到平衡。

　　中國的創(chuàng)業(yè)者們總是習(xí)慣最快速地模仿海外的互聯(lián)網(wǎng)同行，迅速本地化之后，再到海外上市。

　　2000年，北京的E國網(wǎng)推出了“E國一小時(shí)”，承諾在網(wǎng)上訂單發(fā)出1小時(shí)內(nèi)免費(fèi)送貨到用戶指定地點(diǎn)。

　　E國網(wǎng)這家曾經(jīng)較有影響力的網(wǎng)上超市，在12年前就推出了京東、當(dāng)當(dāng)們現(xiàn)在都不敢嘗試的服務(wù)。之后幾年，E國逐步淡出人們的視線，2007年，E國創(chuàng)始人張永青接受訪問時(shí)總結(jié)說：E國有一些創(chuàng)新，引起了人們的思考，但僅此而已。

　　E國網(wǎng)上超市的失敗，并沒有阻止后進(jìn)者成為先烈。成立于2006年的懶家伙網(wǎng)上超市，在北京地鐵的廣告沒有達(dá)到預(yù)期效果，最終選擇了關(guān)門停業(yè)。世界500強(qiáng)金光集團(tuán)投資的“大貨棧”，高調(diào)進(jìn)入網(wǎng)上超市行業(yè)，結(jié)果不到兩年就選擇放棄。

　　后瑪特網(wǎng)上超市、尚帝網(wǎng)上超市、美廉美網(wǎng)上超市、網(wǎng)來客網(wǎng)上超市、聯(lián)通萬家網(wǎng)上超市、悠購網(wǎng)這些不管是傳統(tǒng)零售企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)基因公司、草根創(chuàng)業(yè)者，它們所創(chuàng)辦的網(wǎng)上超市，都鮮有成功。

　　1號(hào)店網(wǎng)上超市，或者能稱得上最成功的網(wǎng)上超市。這家2008年創(chuàng)辦的網(wǎng)上超市，2011年的銷售額就超過了27億元。但1號(hào)店的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，先是被平安收購80%的股份，然后引入沃爾瑪成為戰(zhàn)略投資者，于剛(曾任戴爾、亞馬遜的全球副總裁)等創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)早已喪失了控股權(quán)。目前1號(hào)店雖然得到平安等大宗采購的支持，但依然處于投入虧損期。

　　而且，現(xiàn)在的1號(hào)店似乎更像京東這類網(wǎng)上商城，傳統(tǒng)超市里銷售最好的方便面、可樂、大米等商品，在1號(hào)店的銷售占比極低?；蛟S，1號(hào)店已經(jīng)不把方便面等低毛利商品當(dāng)成主推商品，已經(jīng)放棄和傳統(tǒng)大賣場(chǎng)直接競(jìng)爭(zhēng)。

　　網(wǎng)上超市的主要困難，是低毛利和高運(yùn)營成本的矛盾。

　　傳統(tǒng)大賣場(chǎng)銷售占比最大的方便面、可樂、大米等快消品，前臺(tái)銷售毛利平均低于8%，越是價(jià)格敏感商品，毛利越低。傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的盈利點(diǎn)，在于高銷售額和長尾商品。

　　而網(wǎng)上超市以客單價(jià)100元估算，僅每單配送成本和包裝成本就達(dá)到10～15元。在不包含倉庫、供應(yīng)鏈、推廣、后臺(tái)、運(yùn)營等成本的情況下，網(wǎng)上超市的配送包裝成本就高于傳統(tǒng)超市的前臺(tái)銷售毛利，這就決定了網(wǎng)上超市的劣勢(shì)。

　　通常，零售業(yè)態(tài)的升級(jí)轉(zhuǎn)變，其本質(zhì)在于新業(yè)態(tài)比舊業(yè)態(tài)具有更低的運(yùn)營成本、更高的效率、更好的購物體驗(yàn)。如果網(wǎng)上超市的運(yùn)營成本一直高于傳統(tǒng)大賣場(chǎng)，這就決定，網(wǎng)上超市只能是傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的補(bǔ)充。

　　出路

　　網(wǎng)上超市的出路，或許掩藏于某些垂直領(lǐng)域或特定人群當(dāng)中。首先可以考慮針對(duì)特定人群。

　　比如有的網(wǎng)上超市只針對(duì)大學(xué)城，主營餐飲、超市快消、日常百貨、文體、數(shù)碼等商品。“時(shí)時(shí)送”就是這樣一家大學(xué)城網(wǎng)上超市。它在某些高校已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，甚至某些高校每天訂單量達(dá)到千單；它在高校有實(shí)體門店，門店緊密配合線上業(yè)務(wù)。也許“時(shí)時(shí)送”能達(dá)到盈虧平衡的原因，就是只針對(duì)大學(xué)城市場(chǎng)，供應(yīng)鏈簡(jiǎn)單，配送成本較低，目標(biāo)精準(zhǔn)。

　　其次，也有創(chuàng)業(yè)者在嘗試縮小網(wǎng)上超市的配送范圍，在便利性上實(shí)現(xiàn)突破。

　　比如“鄰味網(wǎng)”這樣的社區(qū)網(wǎng)上便利店，它只針對(duì)特定小區(qū)數(shù)千戶家庭，提供10分鐘急速送貨上門的服務(wù)，經(jīng)營食品、百貨、餐飲、生活服務(wù)類商品。它在社區(qū)設(shè)有倉庫，自備食品、百貨商品，餐飲和生活服務(wù)商品一般和社區(qū)其他商家合作。

　　“鄰味網(wǎng)”網(wǎng)點(diǎn)雖然不多，但在某些社區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)達(dá)到盈虧平衡。如果說大型網(wǎng)上超市主要滿足家庭集中購物，“鄰味網(wǎng)”則主要滿足了便利緊急采購需求，它實(shí)現(xiàn)了比傳統(tǒng)便利店更加便利的服務(wù)。

　　另外，還有創(chuàng)業(yè)者嘗試著把網(wǎng)上超市建成傳統(tǒng)超市的補(bǔ)充，創(chuàng)立了整合傳統(tǒng)超市的區(qū)域性“B2B2C”平臺(tái)。

　　比如江蘇南通的“家庭在線”，它有上百個(gè)送貨人員，每天訂單過千。“家庭在線”并不直接經(jīng)營商品，只有自己的線上網(wǎng)站和配送團(tuán)隊(duì)，線上的所有商品來自入駐平臺(tái)的商家，入駐商家包含新一佳超市、樂天瑪特超市、卜蜂蓮花超市、肯德基、必勝客、新華書店、永和大王等。

　　這個(gè)平臺(tái)接受訂單后，“家庭在線”的配送人員會(huì)到商家處取貨，然后對(duì)顧客配送。“家庭在線”整合線下商家，也可算一種O2O模式，也許當(dāng)訂單量達(dá)到某個(gè)界限，它就會(huì)建立區(qū)域自營網(wǎng)上超市。

　　我們還能看到：保定的聯(lián)通萬家網(wǎng)上超市嘗試社區(qū)服務(wù)站模式，武漢家事宜嘗試電子菜箱模式，杭州菜無憂嘗試針對(duì)單位食堂以透明價(jià)格入手的生鮮B2B模式，樂誠團(tuán)購嘗試針對(duì)企業(yè)團(tuán)購的網(wǎng)上平臺(tái)模式，順手網(wǎng)嘗試臨時(shí)取貨點(diǎn)的銷售模式——這些我們知道或者不知道的各種嘗試，也許在不經(jīng)意間成為網(wǎng)上超市的新出路。

　　顛覆

　　也許現(xiàn)在的網(wǎng)購存在某處短板，只要能找到和解決這處短板，網(wǎng)上超市就可能實(shí)現(xiàn)比傳統(tǒng)大賣場(chǎng)更低的運(yùn)營成本、更高的效率、更好的購物體驗(yàn)，就能代替?zhèn)鹘y(tǒng)大賣場(chǎng)，甚至顛覆零售行業(yè)。

　　傳統(tǒng)的B2C網(wǎng)站，在“最后一公里”的配送上，不但成本較高，而且不能保證指定時(shí)間送達(dá)，也很難保證售后服務(wù)。配送上的高成本、低效率、低顧客體驗(yàn)，決定了網(wǎng)購配送必然會(huì)出現(xiàn)革命和顛覆。如果這個(gè)期待成為事實(shí)，B2C運(yùn)營成本將大大降低，網(wǎng)上超市才真正可能擁有突破性發(fā)展。

　　以京東商城北京市場(chǎng)舉例，在中關(guān)村這樣的區(qū)域，京東商城的配送人員每天能配送150個(gè)訂單，平均每個(gè)訂單配送成本2元。而在大興區(qū)某處區(qū)域，京東商城的配送人員每天只能配送25個(gè)訂單，平均每個(gè)訂單配送成本8元。

　　而京東商城對(duì)于這兩處區(qū)域的用戶，提供的是完全相同的商品、售價(jià)和服務(wù)。從某個(gè)角度而言，這對(duì)高效率地區(qū)的用戶并不公平。

　　如果某個(gè)網(wǎng)站只服務(wù)高效率地區(qū)，通過聚眾訂單降低配送成本，那么此網(wǎng)站就可能為高效率區(qū)域用戶帶來更好的網(wǎng)購體驗(yàn)。

　　網(wǎng)上超市完全可以像送牛奶和報(bào)紙，只為高效率的小區(qū)域服務(wù)，在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)聚眾效應(yīng)(在幾千戶家庭的小區(qū)里每天聚集過百個(gè)訂單)，和小區(qū)線下網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合(比如借助鮮牛奶在小區(qū)內(nèi)設(shè)立的集中配送點(diǎn))，用中轉(zhuǎn)箱把此小區(qū)每天的訂單商品集中配送到小區(qū)網(wǎng)點(diǎn)，固定時(shí)段送貨上門或顧客到小區(qū)網(wǎng)點(diǎn)自提。

　　總之，網(wǎng)上超市的突破口可能就在最后一公里：通過小區(qū)域聚眾訂單集中配送，和經(jīng)營自營業(yè)務(wù)的小區(qū)網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合，小區(qū)網(wǎng)點(diǎn)既是推廣點(diǎn)、配送點(diǎn)，也是支付點(diǎn)、售后點(diǎn)和自營業(yè)務(wù)點(diǎn)。這樣不僅能把每單配送成本由10元降低到1～3元，還能節(jié)省包裝成本，同時(shí)還能為顧客帶來更好的配送體驗(yàn)和售后服務(wù)。