一周之前，在美國斯坦福大學(xué)的演講臺上，蘇寧云商董事長張近東以他在比爾·蓋茨家宴上的一個小片段作為了演講的開端：“巴菲特老先生一見我就說早就開始關(guān)注我們企業(yè)了，并半開玩笑地掏出自己皮夾要送給我，意思是要投資轉(zhuǎn)型的蘇寧。”
在這一年，幾乎所有接近蘇寧的人都能感受到這家企業(yè)爆發(fā)出的蓬勃活力，而這種活力來自于這艘巨艦轉(zhuǎn)型帶來的急劇變化。“蘇寧不是一個傳統(tǒng)零售公司，而是一家互聯(lián)網(wǎng)零售商。”這已是張近東現(xiàn)在介紹蘇寧最常用的口頭禪。身份的變化，意味著一個新的開始。
常言道：“船小好調(diào)頭”。但對于蘇寧這樣一艘巨艦來說，船大要調(diào)頭，如何做到？調(diào)頭之后，又將駛向哪里？
壯士不必斷腕
蘇寧的轉(zhuǎn)型之道
23歲，正是一個年輕人精力最旺盛的創(chuàng)業(yè)時期。對于2013年滿23歲的蘇寧來說，這一年也剛剛經(jīng)歷了一場創(chuàng)業(yè)—二次創(chuàng)業(yè)。
一切都比預(yù)想來得要快。互聯(lián)網(wǎng)已快速滲透進(jìn)社會的每一寸肌體，一切傳統(tǒng)的載體、模式、思維都受到了挑戰(zhàn)，面臨著巨大壓力，作為傳統(tǒng)零售商，蘇寧亦然。擁抱互聯(lián)網(wǎng)，快速融入互聯(lián)網(wǎng)新時代，要想繼續(xù)站立潮頭，蘇寧亦然。
所謂“船小好調(diào)頭”，但對于蘇寧這樣一家在全國擁有1600多家傳統(tǒng)店面，同時又在電子商務(wù)平臺上乘風(fēng)破浪的一艘巨艦來說，調(diào)頭并非易事。
傳統(tǒng)店面，是蘇寧立足之本，也是營業(yè)額最大的貢獻(xiàn)者；互聯(lián)網(wǎng)，是蘇寧繼續(xù)增長的新動力，拋下哪一個都是大出血。況且，在這兩個地盤上都站穩(wěn)了腳跟的蘇寧，即使想繼續(xù)魚與熊掌兼得，還得解決一個大難題—左右手互搏，如何更好地協(xié)調(diào)和融合線下實(shí)體門店和線上蘇寧易購的關(guān)系？
壯士斷腕？蘇寧給出的解決之道是—不必斷。因?yàn)樵趶埥鼥|看來，市場趨之若鶩的純電商模式只能是一種過渡模式，擁有著先天不足：“傳統(tǒng)純電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費(fèi)者立體式購物體驗(yàn)的需求，無法全面地服務(wù)商戶、培育品牌，這些都是沒法單純靠網(wǎng)上體驗(yàn)來解決的。”在他看來，線上與線下并存互補(bǔ)O2O模式，才是解決之道。
實(shí)施O2O必須滿足兩個條件：一是必須有兩個“O”，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道；二是必須實(shí)現(xiàn)兩個“O”的無縫協(xié)同和高度融合。“中國大多數(shù)企業(yè)要么只有線上，要么只有線下，同時兼具的屈指可數(shù)。而我們在線下排名第一，線上排名前三，綜合優(yōu)勢明顯，剩下的就是如何打通左右手互搏的壁壘了。”
壯士不必斷腕，但得轉(zhuǎn)型。2013年，蘇寧的轉(zhuǎn)型步伐也比預(yù)想中來得要快，也更徹底。2月，“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，宣布開始向“店商+電商+零售服務(wù)商”的“云商”模式轉(zhuǎn)型；隨即，蘇寧再造組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了雙線渠道的融合、資源的共享、成本的統(tǒng)一核算；6月，蘇寧全國所有蘇寧門店、樂購仕門店銷售的商品與蘇寧易購實(shí)現(xiàn)同城同品同價；11月，蘇寧O2O模式首次亮劍“雙11”，各項(xiàng)數(shù)據(jù)創(chuàng)下歷史之最，首戰(zhàn)大捷。
短短一年時間，蘇寧這一艘有著23年歷史的巨艦快速實(shí)現(xiàn)了再造，給出了一個“船大也好調(diào)頭”的絕佳范例。
蘇寧的野心
把店開到你家客廳里
傳統(tǒng)零售業(yè)爭奪的是渠道，得渠道者得天下，蘇寧是這方面的佼佼者；而在互聯(lián)網(wǎng)競爭時代，爭奪的是網(wǎng)絡(luò)入口，得入口者得天下，蘇寧在這方面勝算幾何？
相對于阿里巴巴、京東、亞馬遜、新浪等等這些根基更為純正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，蘇寧雖然擁有“互聯(lián)網(wǎng)零售商”這張新名片，但它只能算是半路出家，在互聯(lián)網(wǎng)這片新領(lǐng)地里，它的長項(xiàng)并不明顯。
這也是張近東一直在思考的問題：“在全面互聯(lián)網(wǎng)化后，我們的優(yōu)勢在哪里。比如：騰訊是QQ，阿里是淘寶，那蘇寧到底是什么？”最后，他找到了答案：“我們本質(zhì)上沒有變—零售服務(wù)商，但是以互聯(lián)網(wǎng)的手段去提供服務(wù)。”
蘇寧全面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，就是要明確爭奪入口的戰(zhàn)略方向，占領(lǐng)O2O時代的競爭制高點(diǎn)。在這方面，蘇寧一直在做出努力。2009年上線蘇寧易購，開始占領(lǐng)消費(fèi)者的PC端網(wǎng)絡(luò)入口；2011年，蘇寧易購上線手機(jī)客戶端，開始搶占消費(fèi)者的Phone、Pad端網(wǎng)絡(luò)入口；今年10月，蘇寧聯(lián)合弘毅投資斥資4.2億美元收購PPTV約74%的股權(quán)，其中蘇寧占到44%的股權(quán)，將成為PPTV第一大股東，蘇寧也借此進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)，開始搶占消費(fèi)者的客廳互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)入口。
這個布局其實(shí)并不新奇，其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在做著同樣的多屏布局，如阿里巴巴在搶占了PC、Phone、Pad的網(wǎng)絡(luò)入口后，也和創(chuàng)維聯(lián)合推出了內(nèi)置阿里云系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)電視，搶占客廳互聯(lián)網(wǎng)入口。只不過，蘇寧的搶占方式更加生猛。
在蘇寧收購PPTV后，意味著蘇寧可以整合PPTV的視頻節(jié)目和自家的購物平臺，讓消費(fèi)者在電視機(jī)前就可以上網(wǎng)購物，相當(dāng)于把店開進(jìn)消費(fèi)者的客廳里。同時，蘇寧也借此加快了進(jìn)軍OTT領(lǐng)域的步伐，探索包括互動視頻購物、劇情植入式消費(fèi)、精準(zhǔn)客戶推廣等視頻與電商的全新結(jié)合模式。在今年的“雙11”期間，蘇寧在PPTV推出的視頻團(tuán)購就吸引了上百萬客戶同時在線搶購，也是蘇寧在搶占客廳互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)入口后的首次小試牛刀。
在搶占互聯(lián)網(wǎng)入口的同時，蘇寧也在線下門店強(qiáng)化互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)手段。今年年底前，蘇寧在北上廣深等一線城市推出第一批1.0版本互聯(lián)網(wǎng)門店，如全店開通免費(fèi)WIFI、實(shí)行全產(chǎn)品的電子價簽、布設(shè)多媒體的電子貨架等，并在全國進(jìn)行加速復(fù)制和推廣，其目的在于培育消費(fèi)者在O2O模式下形成新的消費(fèi)習(xí)慣，并對此形成依賴性。
只有消費(fèi)者的依賴性，才能讓所有搶占網(wǎng)絡(luò)入口的布局有實(shí)際意義。
