傳統(tǒng)媒體進入移動互聯(lián)網(wǎng)，最常見的做法就是直接把原有的內容遷移到A PP上，但大都很難成功。原因顯而易見，傳統(tǒng)媒體的黃金法則是“內容為王”，但在這個信息量急劇膨脹的互聯(lián)網(wǎng)時代幾乎走不通—從早年的門戶網(wǎng)站，到后來的搜索引擎，都不是簡單以原創(chuàng)內容獲勝，這是根本性的改變。想想看，如果只是把紙媒上的東西照搬到A PP，其實信息量會非常少。更新得慢，用戶就不會經常打開看。在當今A PP市場競爭如此激烈的情況下，單一 功 能 的 應用，比不上那些能夠為用戶實現(xiàn)更多價 值 的 應用 。所 以 轉變思維模式是第一步，不要指望用自己的內容來征服新的移動世界，而是思考怎么創(chuàng)造一個全新的服務平臺。
具體這個平臺怎么做，就要看背后的團隊運營了?，F(xiàn)在做一款A PP不外乎自建團隊和外包兩種模式，前者成本較高，而且傳統(tǒng)媒體人不容易駕馭移動端，后者雖然是專業(yè)人做專業(yè)事，但臨時找一個團隊，雙方磨合需求、價格，可能得耗不少時間。有沒有第三種思路呢？
剛剛上線的天天汽車A PP是我們中搜作為技術和服務提供商，與《汽車周刊》合作的，采用的是移動端的云服務平臺模式。簡單來講，我們是一個開放平臺，本身已經把硬件、服務器、網(wǎng)絡、應用軟件等開發(fā)好，任何企業(yè)來合作，不需要再單獨開發(fā)，我們把核心技術和功能提供給企業(yè)，再根據(jù)行業(yè)特點完成個性化，大概2-4周時間就在平臺上產生一款新的A PP。
我覺得這種模式是切合傳統(tǒng)媒體轉型需求的：他們本身并不熟悉移動互聯(lián)網(wǎng)，在沒有技術和數(shù)據(jù)積累，什么都重新做難度不??；而且一般單獨開發(fā)的A PP，除了自家數(shù)據(jù)，其他數(shù)據(jù)不會放上去，除非另外組織大的運營團隊，從互聯(lián)網(wǎng)采集各種內容來滿足更新，這樣一來，成本又增大了。我們在與《汽車周刊》運營分工里，我們基于搜索引擎技術，完成日常大規(guī)模的數(shù)據(jù)更新(定向把互聯(lián)網(wǎng)上所有汽車資訊推薦到欄目中)，至于欄目調整、重點內容篩選等需要人工來做的，則還是由《汽車周刊》把關。
除了天天汽車，我們還有其他企業(yè)合作A PP，算起來有上百家。同屬一個平臺開發(fā)的好處是，不同領域的A PP可以交叉推廣用戶。舉例來說，我們平臺上有一款搏擊類的昆侖決A PP，他們獲取的用戶除了喜歡搏擊以外，可能也對汽車感興趣，那么就可以通過平臺把用戶給到天天汽車，反之亦然。對于合作企業(yè)來說，給平臺帶來用戶同時也會得到回饋，這是一個不小的吸引力，如果是自建團隊或者外包，所有推廣、用戶積累都得自己做。
當然，能這么交叉推廣用戶，前提是這些A PP分屬于完全不同的領域。另外，同在一個平臺開發(fā)出來的A PP，如果恰好又是同一行業(yè)，本身會存在差異化不夠大的問題。所以現(xiàn)階段來說，我們原則上一個領域只跟一家企業(yè)合作。
在收費模式，考慮到逐年收取可能不利于合作關系的穩(wěn)定，我們一般會以5-10年為單位，先一次性收服務費，這樣接下來的合作會緊密些。當然，這個費用其實非常少，遠不及我們前期的研發(fā)成本，相當于讓合作企業(yè)先以一部分成本迅速啟動A P P，而我們主要的營收還是放在日后A P P的運營分賬上。我們自己也有招商，在全國有營銷體系，原則上誰帶來客戶，誰就分成多一些。
就媒體A PP的商業(yè)模式來看，傳統(tǒng)的廣告模式可行，但我不認為是最好的，畢竟移動屏幕比較小，有廣告很影響體驗，要謹慎使用。換個思路，既然A PP上已經積累了用戶，那就可以用這些用戶創(chuàng)造價值。就說天天汽車，可以考慮接入電子商城，上架有關汽車商品，又或者把線下的汽車維修、洗車等資源整合在A PP上，成為一個汽車行業(yè)的服務入口。在這點上，我尤其看好行業(yè)媒體做A PP，可以把整個行業(yè)鏈條打通，比原來只局限在版面上，盈利方式要豐富得多。當然，大眾類媒體也有相似的思路，比如我們正在跟一家區(qū)域性報紙合作，憑借本地資源優(yōu)勢，把A PP做起來以后，可以往本地生活服務平臺發(fā)展?？傊?，還是要結合媒體本身的特點考量。
